1．背景 某施工单位在2005年承接一项水泥厂安装工程项目，

[华图解析](1)本工程前7个月的已完工程计划成本及第7个月末的已完工程计划成本计算结果如案例表2G320060-3．1所示。 工程项目成本计算结果案例表2G320060-3．1 工作代号 计划完成产值(万元) 已完成产值占 计划完成产值(％) 已完成产值实际成本 (万元) 已完成产值 (万元) A 260 100 300 260 B 320 100 340 320 C 240 100 220 240 D 210 100 200 2lO E 340 60 210 204 F 520 100 460 520 G 420 50 240 210 H 510 0 0 0 I 200 70 180 140 J 180 90 160 162 K 250 100 270 250 合计 3450 2580 2516 第7个月末时，已完工程实际成本为2580万元，已完成产值为2516万元，计划完成产值为3450万元。 费用偏差=已完产值-实际成本=2516～2580=-64万元，说明成本超支 进度偏差=已完产值-计划产值=2516—3450=-934万元，说明进度延误 费用绩效指数=已完产值／实际成本=2516／2580＜1，表示超支，即实际费用高于预算费用 进度绩效指数=已完产值／计划产值=2516／3450＜1，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后 (2)项目成本控制方法 1)项目成本的控制方法主要有：以目标成本控制成本支出；用工期一成本同步的方法控制成本。 2)在施工项目成本控制中，按施工图预算，实行“以收定支”，或者“量人为出”，是最有效的方法之一。 3)材料成本可从材料采购和材料消耗两个方面进行控制。材料采购成本的控制，从量和价两个方面控制。尤其项目含材料费的工程，如非标设备的制作安装。材料消耗数量的控制，采用限制领料和有效控制现场施工耗料。 (3)为了降低施工项目成本管理，应当从多方面采取措施实施管理，这些措施主要有：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。 　　

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